«Кухня на районе» в прошлом году взорвала рынок московского общепита: оборот сервиса доставки еды собственного приготовления взлетел с 16 млн до 633 млн руб. «Кухню» в 2017 г. придумали основатели Рокетбанка Алексей Колесников, Олег Козырев и Кирилл Родин, а также создатель агрегатора доставки «Едасюда» Антон Лозин. У «Кухни» нет залов, как у кафе или ресторанов, еду готовят в многочисленных цехах-кухнях и обещают доставлять за 15–30 минут. Взрывной рост «Кухне» обеспечили новые акционеры – группа ПИК и сооснователь Qiwi Сергей Солонин. Осенью этого года они вышли из бизнеса, а владельцем 84,7% «Кухни» стало О2О – совместное предприятие Mail.ru Group и Сбербанка. VTimes встретились с Алексеем Колесниковым после закрытия сделки.
– Вы привлекли больших инвесторов в ваш бизнес, чем обеспечили ему новый уровень развития. Можно вас поздравить?
– За поздравление спасибо. Но не могу сказать, что продажа когда-либо была моей мечтой. Опасно, если это самоцель. Если бы это было так, то экзит или даже привлечение стратегического инвестора были бы невозможны.
– Почему?
– Так устроен мир. Никто не хочет покупать компании, которые созданы только для того, чтобы быть проданными. Даже под инвестиции все ищут что-то, что обладает своим ДНК, несет в себе потенциал будущего, отличается. И создать что-то уникальное почти невозможно, если преследовать только цель в итоге продать. Это в общем.
Если же говорить о нашей сделке, во-первых, мы продали компанию не целиком, хотя и значительную часть. Все основатели по-прежнему остаются акционерами, и для меня это особенно важно и приятно. Я не хотел бы продавать всю свою часть. Я [как и остальные основатели] продал около трети своей доли.
Для нас самым важным было найти одного большого инвестора, который поможет обеспечить дальнейшие инвестиции, совместную разработку стратегии. Пусть даже этот инвестор такая комплексная структура, как О2О, – само по себе совместное предприятие двух больших компаний. Тем не менее мы достаточно оптимистично смотрим на эту сделку, в этом смысле поздравления точно принимаются. Мы наконец дошли до точки, где текущим и будущим развитием управлять намного проще. Когда было больше сторон и нужно было со всеми договориться, мы уже начинали тратить на это слишком много сил. Сейчас этого ограничения не будет. Прошел только месяц [со сделки], но пока во многих вещах все сильно проще.
Сделка
– Сумма, которую вам предложили, вас устраивает полностью?
– К сожалению, не могу комментировать сумму сделки. Скажу так. Если мы говорим о размере инвестиций, которые теперь идут в бизнес, то это, во-первых, самая крупная сумма, единоразово проинвестированная в нашу компанию. Во-вторых, эта сумма – отражение наших потребностей в инвестициях. Сейчас мы разговариваем о будущем с инвестором, могут понадобиться еще инвестиции, но наши амбиции относительно роста компании совпадают. Это очень хорошая штука, потому что можно по-разному смотреть, как быстро надо расти, что надо делать, что нет. И пока в таких вещах мы совпадаем.
– Я перед интервью разговаривала про вас со Сбербанком и Mail.ru Group, спрашивала, кто был инициатором. Мне ответили, что это танец – оба в деле. Но тем не менее кто-то приглашает. Кто был инициатором?
– Мы находились, наверное, месяцев девять в активном поиске инвестиций. Компания уже показывала очень хорошие результаты, но из-за того, что у нас очень необычная модель, у которой нет прямых аналогов за рубежом, искать было непросто. Мы общались с большими фондами, которые еще работают в России. В процессе принятия решения по инвестированию они пытаются найти мировой аналог проекта, чтобы понять перспективу. А для нас почти нет прямого референса. Есть нечто похожее, но не более. Особенно интересно, что даже те компании, с которыми нас сравнивали и в которых надеялись увидеть наше будущее, часто оказывались сильно позади нас. Многие вещи, которые мы уже делаем, ребята только начинают внедрять. Это, с одной стороны, приятно и немного тешит самолюбие, но, с другой стороны, может порождать проблемы. Как раз потому, что инвесторы не могли понять, с кем нас сравнивать. Нам это несколько раз прямым текстом говорили: все прикольно, но прямых аналогов нет и возникают сомнения, нет ли подвоха. Все-таки рынок достаточно дикий. Поэтому искать инвесторов, конечно, было не так легко.
С О2О тоже долго договаривались, впервые пообщались, наверное, в конце предыдущего года. Познакомились, начали диалог. Сделки всегда делаются долго.
– Взрывной рост вашего бизнеса случился в прошлом году, когда акционерами ООО «Локалкитчен» стали группа ПИК и сооснователь Qiwi Сергей Солонин: продажи взлетели с 16 млн в 2018 г. до 633 млн руб. Но и убытки в 2019 г. превысили 600 млн руб. Кажется, при таком соотношении прибыли и убытков без нового крупного инвестора «Кухня» просто не выжила бы. Это так?
– Рост бизнеса в 2019 году действительно связан с тем, что мы получили инвестиции и активно расходовали их на строительство новых кухонь. Это само по себе является инвестицией в рост, а значит, по самому определению инвестиций, должно окупить себя через некоторое время. В нашем случае этот момент наступает, когда выручка построенных кухонь набирает «крейсерскую скорость». Временной горизонт строительства и выхода новых кухонь на окупаемость довольно короткий – он измеряется несколькими месяцами, – поэтому наличие убытков в период, например, 2019 г., пока мы активно строили новые кухни (но еще не получали нужный объем выручки для полноценного возврата инвестиций), само по себе не является индикатором проблемы. Тем более не ставит вопрос «выживания» проекта без нового инвестора. Другими словами, без нового инвестора мы бы просто медленнее росли в 2020 г.
– Переговоры вели вы? Солонин и Гордеев никого не искали?
– Да, они не искали, насколько мне известно.
– Роль основателей в компании изменится после сделки?
– Моя должность – менеджер по управлению дирекцией. Очень странно звучит, но нужно было записать что-то в трудовую книжку. Я забочусь обо всем, о чем нужно позаботиться. До продажи моим основным занятием было курировать сделку с нашей стороны. Также я традиционно занимался развитием: от самой идеи до маркетинга. Потом решил сделать отдел Data Science, потому что уже видел, что будущее в разных сферах очень сильно зависит от работы с данными и понимания потребительских паттернов человека через цифры. У меня профильное образование, я создал небольшой отдел Data Science, сейчас он вырос, делает очень интересные вещи: предсказывает поведение, мы на основе данных меняем предложения. И это одна из ключевых вещей – это позволяет людям не уставать от «Кухни».
Сами роли основателей после сделки не поменяются, но сейчас мы в процессе значительных структурных изменений: сразу же после сделки я затеял перестроение менеджмент-системы. Сообщил ребятам, что с нашими амбициями и планами нужно переходить от ручного управления, где все завязано на нас четверых. И предложил четкую структуру компании, ориентированную на рост. Нам теперь нужно расти очень высокими темпами, и логично будет перестроить процессы именно сейчас. Компания теперь структурирована по отделам. Сформировали отдел операционного управления, я теперь очень глубоко погружаюсь в вопросы операционки – производство, розница.
– То есть не было такого, что купили и сказали: теперь этим будет заниматься этот человек, а этим – вот этот?
– Вообще не так. Когда сделка была уже очень близка к завершению, о ней стали узнавать и пошли вопросы, зачем нам это надо: «Вы же попадете, это огромная махина». Примерно тот же вопрос, который вы задаете. Самое интересное, что это спрашивали даже мои хорошие знакомые, видимо, предполагая, что почти год, пока шла сделка, я об этом не думал. Но мы это уже проходили. Еще когда наша компания «Дарбери» стала частью «Групона». И нам тоже говорили: это сверхжесткая система, вас сломают. От О2О такой вау-эффект, выше любых моих ожиданий. Они реально доверяют и полагаются. И это единственно правильный путь, если ты вкладываешь в компанию, которая делает что-то новое.
– Разные эксперты после сделки оценивали стоимость вашей компании от 1,06 млрд до 3–5 млрд руб.
– Цифры я не могу называть, но эти взяты с потолка.
– Вы сами деньги получили или всё пойдет в развитие?
– Не так много, но получили. Я получил столько, что на следующий день сказал ребятам, что надо сделать полное реформирование компании: вырасти в 20 раз за два года. То есть это не такие деньги, чтобы прийти и сказать: ребята, я, пожалуй, поеду… Но только деньги меня уже очень плохо мотивируют. Конечно, если ты их не можешь получить за то, что сделал, появляется чувство несправедливости. Но когда ты делаешь правильные штуки, хорошую компанию, деньги отходят на второй план.
– О2О в сообщении о сделке писала, что по итогам 2020 г. оборот «Кухни» должен превысить 3 млрд руб.
– Я так даже не считаю – 3 млрд, 30 или даже 300. Тут вопрос другой. Каждую неделю у нас что-то открывается. Мы бежим, для этого и нужны инвестиции. И наш новый инвестор понимает это.
Когда выходило сообщение [о сделке], у нас было 34 кухни. Сейчас 40, а к концу года станет 50. И выручка растет каждый день: вчера мы установили рекорд, сегодня бьем его. Важны не абсолютные цифры, а темпы роста и сохранение уровня качества. Вот сейчас моя главная забота. Я хочу заложить такой фундамент, чтобы модель, которая очень круто работает на 60% Москвы, работала везде. В этом смысле потолка вообще нет. В регионах другая специфика, другие средние чеки. Будем продумывать все лучше, возможно, менять меню.
– Вы сказали, что с О2О одинаково смотрите на развитие. Как будет развиваться компания – регионы, Москва, увеличение/снижение среднего чека?
– Это уже технические вопросы. Будем дальше строить кухни в Москве, пойдем в регионы. Может быть, даже сделаем франшизу. Но есть вещи поважнее, чем снижать или увеличивать средний чек. Мы кормим людей, когда они сами не хотят готовить. При этом мы не стремимся забрать эмоциональные приемы пищи, походы в ресторан или события, которые хочется отметить. Мы даем возможность освободить время от рутины, как с уборкой: если человек не хочет это делать сам, ее можно отдать на аутсорс. При этом мы бескомпромиссны к качеству еды, не можем позволить себе делать фастфуд. Мы изначально решили сделать обычную и здоровую еду, заказ которой экономит время и деньги. И я собираюсь дотачивать модель, чтобы «Кухня» могла решать эту проблему для любого, независимо от кошелька: средний класс, эконом-класс, выше среднего. Хотя делать сервис для очень состоятельных людей неинтересно. А вот массовый продукт, который освободит время десятков тысяч людей, – да.
Лифты коронавируса
– В 2020 г. все поняли, что возможно даже то, чего не могло быть никогда.
– Да, соглашусь. Этот год показал, что даже в условиях, которые раньше казались критическими, можно существовать, действовать достаточно прагматично и эффективно. Такие времена супернеопределенности порождают риски или разочарования, но также и запускают лифты, и ты можешь быстрей достигать целей.
– Для вас коронавирус стал лифтом?
– Не так однозначно. В марте мы пошли вниз. Мы тогда сразу провели исследование на основе 10 дней. Все думали, что мы должны обязательно вырасти куда-то в космос. Но произошло следующее. У наших клиентов высокая частотность заказов, многие нами пользовались каждый день. Коронавирус этого не поменял: если люди живут в зоне покрытия «Кухни», они заказывали столько же. Другое дело, что многие заказывали на работу. Соответственно, у нас на тот момент было 26 кухонь, из них 19 в центре, внутри Третьего транспортного кольца. До коронавируса центральные районы работали лучше, чем спальные. Но на изоляции люди перестали ездить в центр, хотя продолжали пользоваться «Кухней» в своих районах. И те кухни, которые были ориентированы на спальники, вдруг стали лидерами. Этого никто не ждал. Но так как их было немного, а центральные просели, то в общем мы упали. Но, рассмотрев данные, мы быстро поняли, что если открыть на периферии больше кухонь, то модель продолжит работать. Это заняло какое время, но в мае уже был рост.
Первое, что мы сделали, – ввели социальные наборы. Это наборы еды на весь день: завтрак, обед и ужин за 492 руб., включая доставку. Тут нужно оговориться и вспомнить, что первый локдаун был для всех шоком. Все интересовались не тем, как вырасти в выручке, а как вообще жить и что делать, когда за окном антиутопия. Многие меры по регулированию нашего бизнеса, которые проводил Роспотребнадзор, вводились очень быстро. Чувствовалось, что никто ничего не понимает. Было неясно, насколько долго все продлится. И бизнесмены, мы в том числе, не какие-то бездушные создания, которые только выручку считают. Деньги важны, но иногда они вторичны. Возник вопрос, что мы можем сделать в этой ситуации?
У нас есть клиенты, есть курьеры, которых мы можем экипировать, и это будет самый безопасный контакт с внешним миром. Мы же наших курьеров контролируем, у них есть маски, медкнижки, санитайзеры и т.д. Сделали бесконтактную доставку. Мы и сейчас продаем социальные наборы. Теперь они называются «На весь день», стоят 492 рубля, и включают завтрак, обед и ужин. К ним еще добавились наборы за 600 и 800 руб. В Москве не всегда можно найти бизнес-ланч за 500 руб. А тут – три приема пищи на весь день.
– Вы на них что-то заработали?
– Продукты стоили дешевле, чем 492 руб. Но если посчитать электричество и т.д., то маржинальности и прибыли для компании там не было. Мы рассчитали, что 492 руб. – это наши расходы плюс налоги. В целом – поработали за бесплатно. Но важно другое. Делая это, мы получили клиентов, которые завтра будут заказывать блюда с большей маржинальностью.
Еще один интересный эффект, кроме перекоса «периферия – центр», – очень вырос средний чек. Люди больше находились дома, заказывали на всю семью. Средний чек вырос, а количество заказов и частотность снизились.
– У ресторанов доставка взлетела во время локдауна, а потом опять упала до обычных показателей. У вас почему не случилось отката?
– Мы с ресторанами если и конкурируем, то вообще не в лоб. Я хочу людей освободить от рутины приготовления еды дома. Я не собираюсь отговаривать от похода в ресторан, где кто-то вручную, гениальными руками повара готовит гребешок с черной икрой. Моя цель в другом. Взрослый человек примерно три раза в день принимает пищу. В неделю это 21 раз. Сколько из них вы ходите в ресторан? В лучшем случае раз-два в неделю. То есть еще 19 раз нужно что-то поесть. Вот ими я и занимаюсь. Наши клиенты не воспринимают нас как замену ресторану.
– Про доставку из ресторанов многие писали в отзывах, что она не оправдывала ожиданий: тартары приезжали теплыми, горячее – остывшим, внешний вид блюд сильно отличался от фото. Как вы контролируете качество?
– Я не считаю, что мы приблизились к идеалу. Это процесс. С первого дня про доставку я прекрасно понимал, что это другой жанр. Ресторан работает на подачу в зале. Доставка дает им совсем немного, поэтому многие легко идут на компромисс. Если хочешь самый лучший продукт – приходи в зал. Если ты такой ленивый и хочешь сидеть дома, мы приготовим как для зала, положим в контейнер, и довезем как получится.
Мы же, наоборот, можем думать только о том, как будет блюдо чувствовать себя через 20 минут после приготовления, тряски в контейнере. Мы изучаем, как именно блюда выглядят в контейнере, в каком виде приезжают. Мы всегда занимались только этим, у нас нет других задач. Те, кто делают полуфабрикаты, делают все так, чтобы в кухнях из них приготовили блюда в том виде, как это задумано по шеф-дизайну. Второе, мы делаем еду достаточно технологичную. Это стандартизированный процесс, где каждый выполняет свой кусочек работы. Поэтому чуть меньше возможностей ошибиться, чем когда один и тот же человек делает для зала, а потом блюдо еще полчаса куда-то везут.
– Бренд-шефа как нашли?
– Сейчас у нас два бренд-шефа. Первая – Наталья Харламова, она с нами с первого дня. И очень классный новый бренд-шеф, на которого у меня огромные надежды, – Максим Кузнецов, он раньше работал в группе White Rabbit Family.
– White Rabbit Family? Круто! Как вы его переманили?
– WRF молодцы в своем, но для меня WRF сильно меньше бренд, чем «Кухня». Мне было важно увидеть в Максиме человека, который понимает, что ему интереснее то будущее, которое строим мы, чем продолжать готовить вещи с лепестками или открывать, пусть даже очень интересные, рестораны. «Кухня» изменяет судьбы, уже меняет и еще больше поменяет рутину. Она освободит сотни тысяч и даже миллионы людей. Я ему это показал и увидел, что его глаза загорелись, когда он понял, что он здесь может делать.
– Он партнер? Или на зарплате?
– Пока на зарплате. Но у нас будет программа, которую я сейчас разрабатываю для всех сотрудников, чтобы талантливые ребята смогли стать акционерами или как-то по-другому заработать много. Акционные программы не всегда связаны только с раздачей.
Экономика проекта
– Сколько вложили на старте?
– Все началось с одной кухни, которую мы в 2017 г. сделали с Олегом [Козыревым] вдвоем. И мы вложили примерно по $50 000 своих денег, 5–7 млн руб. Когда построили три кухни, это были уже инвестиции около $2–2,5 млн. Цена хорошей квартиры в Москве.
– С каких заказов вы начинаете зарабатывать?
– В Москве заказы меньше 300 руб. будут приносить нам убыток – у нас же еще доставка бесплатная. Это наша принципиальная позиция, наше отношение к пользователю, наша фишка. Мы считаем, что это правильный подход к ценообразованию. Например, когда такси в плохую погоду дороже, вам такое нравится? А у нас нет такого: если в определенные часы число заказов растет, это не отражается на стоимости. Это может в моменте показаться глупым, кто-то скажет, что мы теряем в деньгах, но стратегически это правильно.
Мы никого не ограничиваем по стоимости заказа, у нас можно заказать кусочек хлеба. Бывает, что кто-то заказывает один раз, потом еще через час. Тогда мы смотрим историю заказов. Если человек всегда заказывал нормально, то раз, два, даже три мы ему привезем даже кусочек хлеба. Себе в минус. Потому что так тоже бывает: ты все купил, только хлеб забыл. Конечно, если это делается часто, то мы свяжемся и спросим, что происходит. Но мы не ставим системных заграждений или тарифов, чтобы держать себе маржу. Доставить лобстера стоимостью 7000 руб. плюс 500 руб. за доставку – это не для нас. У нас доставка в одном заказе со всеми налогами обходится сейчас в районе 100 руб.
– Конкуренты говорят, что у вас только три кухни прибыльные.
– Пользуясь случаем, передаю им всем привет. Раньше было три, а сейчас почти все.
– Понятно, почему они так говорят: доставка бесплатная, минимального заказа нет – проект работает просто на увеличение оборота и захват рынка, а сам в минусе. И потом, когда рынок занят, начнется увеличение цен.
– Стратегия, которую вы назвали, – захват рынка с отрицательной экономикой. Мы что, три года захватывали рынок на поляне огромных бюджетов, которых у нас никогда не было? Мы не могли себе позволить отрицательную экономику, потому что какие бы у нас ни были классные инвесторы, но конкурировать на рынке доставки еды с крупными игроками «Кухне» не позволяли бюджеты. У нас стартовые инвестиции на кухню – $2–3 млн. Мы игрок, который не аффилирован с большой системой, которая может себе позволить работать на минусе. Мы завоевали рынок и пробивались.
– Но после продажи «Кухни» Mail.ru Group и «Сберу» вы именно что игрок, который аффилирован с большой системой, которая может себе позволить работать на минусе. Новый владелец уже заявил, что ждет в этом году от «Кухни» оборот в 3 млрд руб. Другие KPI перед вами были поставлены, например условие выйти в прибыль?
– Да, кроме KPI по росту выручки у нас есть ряд задач и показателей, которые характеризуют «эффективность» этой выручки и так или иначе связаны с прибыльностью.
– Компания уже получает прибыль?
– Компания – нет. Мы очень близки к нулю, мы его получим. Наша компания уже могла бы быть прибыльной, но мы строим кухни, расширяем производство, и показатели ныряют. В этом плане даты, когда мы собираемся выйти на прибыль, нет. Сейчас точно приоритет у развития. Но экономика у нас очень хорошая. Это особенность нашей модели. Благодаря тому, что мы делаем, возникает большая добавленная стоимость. Мы не просто готовим, или только разделываем, или только доставляем, – у нас почти вся цепочка.
– Какая часть ваших заказов приходит через Delivery Club?
– Мы сотрудничаем с Delivery Club в формате маркетплейса и все заказы доставляем своими силами. Сервис дает нам доступ к широкой аудитории и дополнительное маркетинговое продвижение. В этом наша принципиальная разница с моделями «дарк китчен» – нас до сих пор с ними путают. Для «дарк китчен» агрегаторы – основной канал. Они только готовят, а маркетинг, продажу и доставку чаще всего делают агрегаторы. Мы не то что не зависим от агрегаторов, но мы работаем совсем по-другому.
Будущее «Кухни»
– Вы готовите качественную «домашнюю» еду, и все равно вас воспринимают как замену полуфабрикатам.
– Замену тому, что ты дома готовишь сам. У нас есть даже самые простые блюда – бутерброды. Сейчас как раз идет акция: 97 руб. бутерброд с колбасой. Бутерброд с вареной колбасой – блюдо не суперсложное. Но если вы утром встали, хотите позавтракать, а колбасы в холодильнике нет, то проще этот бутерброд заказать. У какого ресторана я забрал бутерброд?
– Вы сказали, что человек ест примерно 21 раз в неделю. Но не может же он есть 50 или 100 раз. То есть люди все равно от чего-то отказываются, если едят у вас. Я хочу понять, как вы это видите? Вы создаете рынок, которого не было? Или люди, которые к вам приходят, все-таки откуда-то уходят?
– Они перестают ходить в магазин. Перестают готовить и тратить на это время.
– «Кухня», как и многие подобные сервисы, воспринимается как услуга для условного среднего класса – людей, которых в стране часто воспринимают как «богатых».
– Сейчас в Москве – да, это средний класс. Хотя я хочу отметить, что мы уже сейчас, несмотря на всю сложность модели, аудиторию сильно расширили. Если разобрать некоторые блюда по весу, составу, стоимости и сравнить с аналогами [из общепита], то они окажутся дешевле на единицу ингредиента. Они, возможно, проиграют некоторым фастфудам по калорийности на рубль, но фастфуд – это нездоровая еда. С фастфудом мы не сильно стремимся конкурировать.
Как я это вижу дальше? Я не хочу, чтобы он воспринимался только как сервис для среднего класса, я вижу, что эта модель будет работать для всех. Я не беру, может, совсем малообеспеченных людей, там вопрос не в том, какие сервисы должны им что продавать, это социальная проблема – того количества денег просто не хватит ни на что. За исключением, может быть, этого слоя, я считаю, что «Кухня» подходит всем. Я сам, когда жил на Белорусской, ходил в «Пятерочку» около дома – это магазин эконом-класса. Я там очень много тратил денег, половину продуктов приходилось выбрасывать. С появлением «Кухни» бюджет на «Пятерочку» очень сильно упал. Я никому не хочу навязывать свой метод подсчета, но я сейчас говорю даже не об экономии времени, а про чистые расходы на продукты. Понятно, кто-то может сказать, что можно покупать только в дискаунтерах или по акциям, планировать, чтобы не осталось ни одной чешуйки от рыбы. Но насколько это реально? «Кухня» дает возможность организовать рутину более эффективно, чем если все делать самим.
Но если мы говорим о том, чтобы идти в регионы, конечно, бренд-шеф будет разрабатывать еще более широкую линейку, на любой кошелек.
– Расскажите про планы в регионах.
– Я думаю, мы удивим скептиков. Есть некоторые внутренние факторы, влияющие на то, когда и как мы туда пойдем. Но я с предвкушением жду, у нас очень интересные и нестандартные идеи.
– В чем ошибка тех, кто неудачно заходит в регионы? У Grow Food, например, не получилось.
– Я не люблю говорить о чужих ошибках. Grow Food, насколько мне известно, это еда по подписке – готовые наборы еды, которую ты выбираешь заранее. Я не знаю, что именно у них случилось в регионах, мне сама по себе идея выбирать еду сильно заранее вообще не близка. Мы делаем еду on demand: ты хочешь что-то, заказываешь и получаешь. А что говорит подписка? Определись, пожалуйста на неделю. Мне кажется, так с едой не работает. Но ребята так делают и понятно почему: приготовить вперед и привезти один раз все вместе – это дешевле.
– Вы не видите это как базовую причину: Москва – богатая, а в регионах нет денег?
– Нет, я так не думаю, хотя, безусловно, для регионов нужно менять очень многое. Запланирована мощная адаптация концепции, которая сохраняет все фундаментальные вещи, на которых базируется симпатия к нам, но поменяем очень многое. Возможно, даже сделаем другое приложение.
– А какие регионы первыми рассматриваете?
– Понятно, что первые по плотности и достатку. Миллионники, Санкт-Петербург точно.
Предпринимательство и правительство
– Предпринимательство – это история не только про цифры, для своего дела важен настрой. Как делать бизнес в стране, где каждый год показательно сажают крупного бизнесмена? Вас это не демотивирует?
– Я занимаюсь тем, что мне интересно, мне этого достаточно, и мне хайп не нужен. Политика – это комплексная история, и на вопрос «как делать бизнес?», есть ответ: «Можно просто взять и сделать». Потому что помимо примеров, о которых вы говорите, есть Олег Тиньков, Сергей Гордеев, Сергей Солонин, Игорь Рыбаков... Кто-то скажет «пока есть». Если так, то, конечно, все бессмысленно.
Но мой ответ про мое предпринимательство – я делаю то, что мне нравится, это любимая работа. Поэтому я не демотивирован. Обиды или страх вряд ли будут способствовать популяризации предпринимательства. Но чтобы сказать «все, я на этом фоне больше не готов ничего делать», – это не моя история. Я все свои компании создал с нуля, у меня есть ощущение честности того, что я создал. Да и забирать-то особо нечего. Если кто-то хочет заниматься тем, чтобы котлету сделать великой, придумать, как в России кормить горячей едой людей с доходом 15 000 руб., то пожалуйста. Вряд ли до этого дойдет.
Но предпринимателя как человека, который с нуля создает систему, в которой люди находят себя, зарабатывают деньги, повышают уровень жизни, в нашем обществе редко видят. Если бы 60% людей в стране считали, что быть добросовестным предпринимателем – это круто, то люди точно бы не говорили, что это не так.
Эти мнения о предпринимателях формируются годами. Это серьезный философский вопрос, но я бы не сказал, что он настолько критичен, что если ты чувствуешь свое призвание заниматься предпринимательством, отказываться от него. Конечно, очень нужны механизмы защиты частной собственности. Но с точки зрения бизнеса всегда есть соотношение «риск – доходность». И риски есть везде. Есть страны, где риски очень маленькие, но там и возможностей меньше. А там, где риски большие, там и возможности для предпринимателей и успеха более динамичные.
Но самое печальное, что на самом деле платят за эти риски не предприниматели. Если исключить точечные истории, то платит все общество. Потому что всё меньше развития, всё меньше возможностей всем стать богаче. Было бы круто, чтобы риски системы были на приемлемом уровне. Выиграли бы все.
Мне многие сотрудники говорят, что даже по сравнению с компаниями, которые все еще считаются классными, «Кухня» – одна из последних для молодых людей, которые не хотят в очень рутинную, бюрократизированную машину. Мы все-таки управляем компанией прогрессивно, атмосфера в «Кухне» сильно отличается от атмосферы в больших государственных компаниях. Не только дресс-код, а шире: кто, с кем и как общается, за что тебя хвалят, какие цели перед тобой ставят и т.д. Может быть, это тоже отражение того, что все меньше людей берут на себя риск, и это, конечно же, плохо для всех. Но мне кажется, это вопрос не к предпринимателям.
– К предпринимателям в том числе, это общественный диалог.
– Бизнес в России делать можно. Я вам больше скажу: можно даже иностранцу. У меня украинский паспорт, я живу с ним в России уже половину жизни. И все нормально.
– Рокетбанк в этом году прекратил существование. Ваши ощущения?
– Как по мне, Рокетбанк – это в первую очередь феноменальный продукт, аналога которому я до сих пор не могу найти. Поэтому признаюсь, что как клиенту мне намного обиднее.
